行动起来，将东风装备打造成永续发展的行业小巨人！
提升核心竞争能力，实现东风装备又好又快发展
东风有限装备公司总经理 沈立
2008年是“后23事业计划”的开局之年，为实现2008年主要KPI指标，装备公司要坚持“专”、“精”、“强”的发展方略，围绕“产品、市场、管理”三个课题，以提高产品的收益性为主线，加快新品研发和技术创新步伐，实现核心技术和系统集成能力的突破，着力提升公司的整体盈利能力和综合竞争实力。
强化新品研发和技术创新力度，力争在提升产品的核心竞争力上取得新突破。
提升装备公司核心竞争力的切入点，就是要在新品研发和优化结构方面实现新飞跃。
——以产品结构优化和升级为契机，提升装备产品的盈利能力。一是集中力量发展优势装备产品。对有市场、有发展前景的产品，要抓住市场机遇．及早形成生产能力，尽快产生经济规模和现实效益；二是以产品盈利能力大小为依据，逐步淘收益性差的装备产品；三是依托产品结构的优化升级，同步考虑和实施资产及人员结构调整，尤其要做好人力资源的优化配置。
——强化新品研发力度，培育新的效益增长点。新品研发是关乎企业生存和发展的生命线。就装备公司而言，一是要进一步规范产品研发流程，统筹安排好技术创新、产品研发与现生产的关系；二是将产品研发与现实市场需求紧密结合。将改造现有产品和提高现有产品的技术附加值有机整合，形成“人无我有，人有我新”的差异化优势，积蓄可持续发展的技术实力；三是在技术创新、产品研发工作中导入“效益管理”理念。突出新品贡献度、市场份额、技术竟争力等关键衡量指标，力争使新品研发能够迅速产生经济效益和市场成果；四是按照十七大报告要求，构建“以企业为主体、市场为导向、产学研相结合”的技术创新体系，在市场中提升东风装备自主创新能力。
——实施“人才强企”战略，充分调动工程技术人员的积极性和创造性。要注重培养自主创新和新品研发的领军人物；通过确立研发项目和技术创新课题．切实发挥首席师、关键岗人员的技术带动作用。要建立并实行工程技术人员业绩能力量化考评制度．激励工程技术人员多出成果、快出效益。
围绕质量、成本、交货期三个核心环节，力争在打造高品质、高效率、高利润的生产模式上取得新突破。
对于装备公司来说，竞争力的外在表现形式就是质量、成本、交货期。
——认真执行认证标准，全面提升质量管理。一是从产品设计源头上严把质量关，通过技术创新、工艺改进等提高产品品质；二是以贯标和体系评审为主线，抓好全过程质量管控；三是组织员工立足本岗开展质量改善活动。将“不接受不良、不制造不良、不流出不良”的质量理念落到实处。四是综合提高公司的产品质量、服务质量和工作质量，进一步提升装备公司的品牌形象。
——抓好全价值链接成本工作，推动生产制造成本不断削减。要把影响产品成本的每一个环节，从市场订单、产品设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的成本分析掌控，从而使产品利润在整个生产周期最大化。一是从技术设计源头上降成本。2008年要进一步强化设计、工艺对降成本的贡献度。一方面要着力研究如何从图纸上降成本；另一方面积极开展技术创新、工艺改进活动，寻找最经济的替代材料，提高材料的边际贡献率；二是在产品制造过程中降成本。主要是从生产现场剔除过度的耗用资源，通过导入精益生产方式和QCD改善活动，在提高生产效率的同时，降低内制成本。三是抓采购环节降成本。除了采用集中采购、竞价采购、招投标采购等降成本措施外，2008年，对大宗物资采购和外制项目，主要领导要承担第一责任，并及时监督检查制度流程的执行情况，严格执行物资采购和外制项目的审计制度。
——优化生产组织管理，提高生产效率，缩短交货周期。缩短交货期关键要形成一个规范、高效、均衡、安全的生产组织体系。一是要根据市场需求制定科学合理的生产计划，把握好生产节奏，使生产过程有序流动，实现生产的均衡化、高效率；二是要提高现场综合管理水平，尤其要提高关键设备开动率；三是加强员工“一专多能”培训，激励员工创新操作方法，提高生产作业效率；四是加强培训，提升管理人员对现场的管控能力，尤其是处理突发事件的能力。
扩大产品销售收入，力争在市场开拓的广度和深度上取得新突破。
坚持把市场营销放在一切工作的首位，通过建立“以市场为导向，以客户为中心”的快速反应机制，为用户提供精细的产品和服务，从而赢得更大的市场份额。
——转变营销理念，改善营销方式。要将“全价值链营销”理念向企业研发、制造、采购等环节延伸，促进企业形成全员关注客户、服务客户的价值观。一是销售围绕市场转，把扩大销售、服务客户作为销售的主要目标；二是生产围绕销售转，把控制成本、提升品质、确保交货期作为生产的主要目标；三是部门围绕生产转，把提高管理水平、切实解决现生产的实际问题作为部门工作的主要内容；四是全公司围绕效益转，把立足本岗、提高效率、创造价值作为全体管理者与员工的最大追求。
——调整市场结构，加大对重点市场和目标客户的促销力度。
2008年，要更加重视对大客户、重点客户的跟踪服务，牢固树立“服务客户，为客户创造价值”的营销理念，提升客户满意度，确保销售收入目标的实现和装备产品订单的完成。一是针对不同客户采取差异化的市场营销策略。要对市场进行细分，明确营销战略的大方向，对那些新进入的市场、重点巩固的市场、继续维持的市场、逐步退出的市场都要心中有数，并采取差异化策略；二是发挥技术营销作用，与大客户、目标客户建立战略合作伙伴关系。紧跟战略客户需求，做到早期介入、同步研发，迅速突破；三是建立装备公司市场营销信息管理系统，按照“相同QCD条件下，内制优先”的原则，对装备公司内部的市场资源进行清理、整合。
——开展增值服务，提升产品的品牌竞争力。2008年，要以开展增值服务为理念，将以往与客户单纯的买卖关系扩展到为用户生产经营活动提供全方位服务，通过增加附加服务项目，充分体现对客户的“人文关怀”，以优质服务为纽带，搭建起与客户长久、良好的合作关系。
——加强营销队伍建设，调动营销人员的积极性。首先要在营销人员中树立“只要有百分之一的希望，就要做百分之百的努力”这样一种信念；其次要加强对营销人员的培训，着力提升营销队伍的“销售能力”；三是不断优化营销队伍的激励政策，增强营销人员开拓市场的压力和动力。
围绕管理重点、难点和盲点工作，力争在改善经营管理质量上取得新突破。
——强化制度管理，夯实企业发展基础。一是要建立充分体现流程化、明晰化、操作化的“管理制度和管理体系”，做到有章可循；二是按照“有利于管理、有利于运营、有利于效率”原则，把合资后新导入的先进管理理念和方法，用制度的形式固化下来，使之成为指导我们工作的行动标准；三是加大制度流程的贯彻执行力度。通过经营分析——经营改善——业绩提升的PDCA循环过程，提高管理水平。
——重视现金流管理，规避经营风险。一是坚持财务稳健性原则，在产品销售过程中，根据客户的信誉等级和实力，实行不同的回款政策，不新增3个月以上应收账款，实现真实的销售收入；二是建立清欠责任制。针对3个月以上的应收账款，明确清欠目标，加大清欠力度，杜绝呆账、死账的发生；三是加强库存管理，压缩库存资金。要根据实际，研究制定合理的库存资金占用金额，不断提高存货的周转率。
——加强人工成本管理，提高劳动生产率。一方面，加强人工成本的弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度；另一方面，要把降低人工成本的着力点集中在提高劳动生产率上，通过提高员工的技能、素质和工作质量，保证企业较高的劳动生产率。
党的十七大提出：“振兴装备制造业”。对装备公司而言，当务之急是构建装备公司强大的核心竞争能力，使装备公司成为国内一流、永续发展的行业小巨人。
用强烈的事业心和高度的责任感促进企业发展
东风有限装备公司党委书记 尹肖彤
2008年随着原材料涨价、价格竞争、技术竞争等，市场竞争将更加激烈，公司各单位运营的风险和不确定因素增多，运营压力将进一步加剧，这对于两级领导班子来说都是一个严峻的考验。在这样的形势下，装备公司领导班子和所有高管人员必须按照“四好班子”建设的有关要求，从五个方面提升素质，促进企业全力发展。
要有强烈的事业心和高度的责任感。
作为装备公司的高管，大家的命运是和装备公司的命运紧紧联系在一起的。装备公司的兴衰存亡决定了我们存在的价值和发展前景，因此，我们要把促进企业发展作为自己的事业来经营，牢固树立“主人翁十CEO”的事业心、责任感、使命感和进取心。只有拥有这样一种高度的事业心，才能够进发出战胜困难的勇气和气概，才能够产生出勇往直前的精神动力，才能够在各种各样困难挑战面前坦然面对，时时刻刻保持顽强的斗志和良好的进取状态。
高管的事业心强不强，不是喊在嘴上，而是体现在企业的经营绩效和具体行动上。目前，在我们的高管队伍中存在这样一种倾向：在完成团队KPI指标压力面前，还存在抱怨的情绪，在深刻查找主观原因、积极制订应对措施方面还做得不够。评价高管队伍建设的成效，最终的落脚点还是经营业绩好。我们虽然不搞“一好百好”，但如果没有经营业绩这“一好”做支撑，其他“三好”也是显得苍白的。
强化“四好班子”建设，提升经营团队驾驭企业发展的能力。
一个企业能否持续健康发展，关键在于有没有一个好的领导班子。有了“政治素质好、经营业绩好、团结协助好、作风形象好”的“四好”领导班子，才能带出过硬的员工队伍，才能引领企业永续发展。合资以后，通过学习、培训、灌输和运用，我们掌握了一些科学的管理方法和手段，提高了处理问题的准确性和解决问题的能力。但也还存在一些薄弱环节，当前特别要注重提高三方面的能力：
一是提高科学决策的能力。要尊重和把握市场经济规律，抓住企业发展的机遇和重点，妥善处理企业改革发展中的复杂矛盾，推动企业快速、健康发展。
二是提高成本控制的能力。要从高管的视角学习并掌握好有关财务和成本管理知识，养成看财务报表、用数据说话的管理习惯，形成以财务管理为龙头的经营管理体系；
三是提高学习创新的能力。创新是化解危机的重要途径，是以学习为基础和前提的。因此，加强高管的学习力建设尤为重要。要提高读书学习和实践学习的自觉性，按照缺什么补什么的要求，增加知识总量，从而具有较强的组织和经营管理能力、敏锐的判断和决策能力，来适应市场需求和企业长远的发展。
打造高效执行团队，着力提升执行效率
一个企业的成功，30%靠战略，30%靠文化，更有40%要靠执行。装备公司在实现既定战略目标的进程中肯定会遇到诸多问题，但提升执行力是犹为重要的问题之一。执行力强不强，最终要体现在执行的速度、执行的质量和执行的实效上，只有执行速度、质量和实效的统一，才能谈得上执行的效率。加强执行力建设，从装备公司的具体实际讲，就是要把思想统一到完成总体目标、实现公司战略上来。公司两级领导班子必须围绕这个目标，加强流程控制，坚决打破各种影响执行力的保护和壁垒，在提高执行力上下功夫，在销售收入和经营利润上下功夫，在提高掌控全局的水平上下功夫，为完成各项指标提供有力支撑。
进一步加强高管人员作风建设
公司两级党委要切实加强高管人员思想作风、工作作风、领导作风、生活作风及学风的建设，努力树立勤奋好学、心系员工、艰苦奋斗、公正廉洁的高管形象；要经常深入基层，深入车间，深入班组，深入员工，多跑现场，多跑市场，多调研，多思考，并用自己的实际行动去研究解决本单位中存在的实际问题和员工最现实、最直接的突出问题，切实关心困难员工生活；要始终牢记“两个务必”，坚持艰苦奋斗的优良传统，自觉遵守领导千部廉洁从业的规定，树立正确的权力观、地位观和利益观，不断提高拒腐防变和抵御风险的能力；要始终增强民主意识，自觉接受党组织、党员和员工的监督，坚决做到令行禁止，保持与公司的高度一致；要始终加强思想道德修养，注意培养健康的生活情趣，保持高尚的精神追求；要始终把事业放在第一位，真抓实干；进一步增强忧患意识和市场意识，养成良好的学习习惯，把自己锻造成追求高尚人生价值、具有国际化视野、战略化思维、系统化判断、科学化决策的企业带头人。
坚持以人为本，切实提升员工的满意度。
从此次四好班子验收情况来看，公司所属各单位在班子建设方面发展是不平衡的，从员工的满意度调查中我们看到，高管人员的个人行为强烈地影响到员工对本单位的态度．因此，我们大家要“善于协调沟通”和“关爱员工”，使员工更明显地感知到企业对他们的支持，这样员工就会产生更强烈的公平感，提高他们的工作积极性和满意度。要特别关注少数困难的员工、特殊的群体，要及时掌握他们的思想动态，帮助他们解决一些实际困难，保持员工队伍的稳定，营造和谐的生产工作氛围。
来源：东风汽车报
